北京

景区运营常见的七种商业模式模式分析，你知道吗？

但运营到底是什么？ 对于景区来说，应该说始于运营，终于运营。 前者的“运营”是市场化的运营思维，后者的“运营”是产品的运营效益。 简而言之，运营就是产品内容在市场条件、环境、场景下的运作。 没有产品，任何活动都是徒劳的，注定是不可持续、无利可图的。 可能是亏本盈利的经营，建立景区不是为了政治表演而是为了表演。 。 景区的运营需要遵循市场规律，从景点创建，到主题产品设计、游乐线路、景观改善、建筑设计、施工、运营管理等都以市场需求为导向。 这一系列过程共同构成了一个完整的旅游景区规划设计框架。

我们要做的就是站在景区的角度，面对眼前的旅游资源好坏，面对景区数百名各级员工“等饭”，面对少得可怜的资金在我们手中，面对山门内外，熙熙攘攘挑剔的游客和瞬息万变的市场，我们需要思考和理解景区运营的一些最根本的问题和本质，那就是：什么是景区？现货操作？ 景区运营涉及哪些内容？ 那么，我们如何做好景区运营呢？

北京景区运营七种常见商业模式

北京模式分析

1、门票业务模式

北京这种商业模式是简单的门票经济，利用自然资源进行简单的修缮，同时修建大门收取参观费。 这是目前国内旅游景区的主流模式。 这种模式能否成功，取决于其旅游资源的质量。 这种模式投资成本低，但如果资源质量不高，就很难形成有效的资金循环。 当然，如何抓住卖点进行营销推广也很重要。 张家界的天门山和黄龙洞就是这种模式的典型例子。

北京2、旅游综合收益商业模式

北京这种模式摆脱了单一门票经济，转而强调餐饮、购物、住宿等多种收入形式。 单票经济很难适应现阶段发现的需求，带来的好处也非常有限。 一般情况下，一个景区的门票收入占总收入的40%是比较合理的。 如果经济完全依赖门票销售，就很难实现可持续发展。 比如四川的碧峰峡就非常成功。 除了门票之外，还提供酒店、餐厅、购物等各种优惠。

3、产业联动商业模式

这种模式以旅游业为平台，利用旅游平台资源发展相关产业，从而获得更多利润。 典型的农业旅游，除了旅游效益外，还有农业和农产品加工的效益。 内蒙古的畜牧旅游也比较典型。 投资者不仅发展旅游业，还发展奶牛养殖业，形成互动，获得综合效益。

北京4、旅游地产商业模式

这种商业模式实际上是一种产业联动的类型，但这种模式在国内运作比较成熟，所以单独说明。 在这种模式下，投资者在发展旅游业的同时，要求政府提供一定数量的土地作为补偿（价格通常是各种证书的费用）。 旅游业与房地产同时发展，旅游投资通过房地产收入补偿。

5、旅游资源整合商业模式

北京这种模式是一些距离中心城市较近的景区开发的常见模式。 它是指一个投资者控制资源，建设基础设施，然后为各个项目吸引投资，并联合许多小投资者参与运营。 广东的一些景区是比较成功的，比如中山的泉林山庄。 投资人基本不做具体项目。 景区内的100多个项目是由众多中小投资者创办的。

6、产业与资本运作相结合的商业模式

北京这种模式是让景区发展到一定程度，然后通过引入战略投资者来获取利润。 这种模式在广东漂流行业比较流行。 在广东投资一家漂流企业往往只需100万元以上。 如果经营得当，一般可在两年内收回投资。 随着资源价值的增加，可以卖高价。

7. 混合商业模式

混合经营模式适合一些规模很大的景区。 从前期的募资到多种运营模式的推出，是前六种商业模式的综合运用。

改善检讨

北京传统的旅游模式主要以旅游资源为依托，依赖性强、布局分散、规模小、卖有货。 转型升级后的商业模式以市场需求为导向景区运营常见的七种商业模式模式分析，你知道吗？，高度创新，集中布局，规模化，按需发展。 30年来中国旅游业的发展经历了一个过程：一是景区，依托资源。 二是旅游区，依托资源拓展。 三是旅游经济综合体，以服务设施为主体，建设新的旅游景点。 四是旅游产业集聚区，资金密集、智力密集、人才密集，范围大、设施齐全、市场品牌突出。

在实践中，已经创建了三类模型。 第一个是华侨城模式，可以简称为土地利用模式，即旅游+地产模式，最大限度地利用土地资源； 二是香港中旅的海泉湾模式，可以简称造地模式，利用海边滩涂一步步造地。 直接建设旅游小镇，但海泉湾模式成本太高。 最终，建设一亩地需要20万到30万元。 第三个是西安曲江新区模式，可以简称为征地模式。 通过完善开发、项目运营，提升土地价值。

这三类模型各有特点，最终总结为“A+B+C”模型。 A是吸引力中心。 作为一个景点，它不仅吸引游客，也吸引政府，成为发展亮点。 由于该项目投资较大，市场需要培育，可能会造成直接经营亏损。 因此，一方面需要开发商的远见，另一方面也需要政府的政策支持。 B是利润中心。 目前一般形式是配套房地产建设，长远来看还会形成其他形式。 C是文化中心及其衍生发展。 通过市场聚气，通过政策聚商气，通过创意聚文化气，最终聚发展衍生产业。 深层次来说，就是A、B、C三个要素的阶段性转化和交换。比如第一阶段，这个项目是A，意味着亏损。 但几年后，它不再亏损，成为一个盈利的项目。 B今天看似赚钱了，但房地产建设是一次性投资、一次性回收的。 从长远来看，利润中心无法建立。 因此，A、B、C这三个要素自然要在不同阶段进行转换和互换。

北京景区运营模式升级与分析

对运营理解的进化论：运营是景区从怀孕生子到带孩子的全程保姆

北京人类从古猿进化到人类，经历了七八百万年的时间。 笔者花了近一周的时间才理解了运算的“进化论”。 所以，“时间是世界上一切成就的土壤”，麦肯锡的名言放在这里，可见取得成果是多么的困难！

笔者对运营的理解是：运营=看情况，看情况=运营。 也就是说，从山门一直流连到景区山顶的一线部门的管理和服务人员都在进行操作。 作者还利用自己强大的总结能力，将所有景区，无论大小、级别，归纳为三个业务部门：

后勤部：Cat管理和服务一线人员及幕后其他部门和人员。

运营部门：在一线为游客提供服务的部门和人员；

营业部：为景区招揽、招揽顾客的部门和人员。

北京看看，什么感觉？ 是不是非常简单、明了、粗暴？

在仔细分析了景区涉及的各项业务，并与国内外一些运营管理的经典理论进行对比，并在经历了不眠之夜的深入思考后，笔者对运营有了不同的理解：运营是大的概念，不仅仅是一线部门的职能。 大运营应该是贯穿景区管理的所有业务或职能（景区营销，从大运营概念的角度考虑，实际上应该算作一个运营板块，即景区产品运营！）。

但为了对应景区的实际现状，使理论与景区目前的管理现状更加接近，我们将景区的“营销功能”单独分离出来。 那么，整个景区的营业部就只有两大板块，分别是：

景区=运营+营销。 这里，运营对应的职能是“生产和管理产品和服务”，销售对应的职能是“销售产品和服务”。

北京为了进一步理解运营的内涵，可以把景区看成一个人，那么：

北京景区取得营业执照=有出生证明；

景区筹建、开放=怀胎、生子；

景区运营时间=抚养、照顾孩子；

景区销售如何谈？ 相当于“卖孩子”吗？

景区销售=“卖孩子”！

因此，一个景区的运营就相当于一个人从怀孕到生孩子、养孩子（这个“孩子”就是景区的“产品和服务”）的管理过程。 也就是说，景区的运营是“景区从怀孕、生产、养孩子到照顾孩子的全程保姆！” 涉及景区从筹建、开业到后期经营管理（不含销售）的全部职能。 其功能是景区通过投入人力、物力和各种资源，将各种投入转化为景区产品和服务的过程。

这可能是迄今为止人们对景区运营做出的最缺乏理论性的定义。 我们先这样定义一下吧！

为了让这篇文章看起来不那么简单，更专业，笔者特贴一个最接近本文观点的运营管理的“书面定义”，供大家思考：

运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。 具体来说，是提供组织主要产品和服务的系统的设计、实施和改进。

北京这就是概念性解释。

北京景区运营：分阶段实施，三大核心打造景区运营管理基础

北京风景名胜区的经营管理是一件非常复杂的事情空降伴游，内容复杂又琐碎。 但笔者发现，无论我们做什么样的景区，无论规模、类型，我们面对的景区运营管理永远都离不开以下四个环节：内部生产、外部销售、内部管理，外部协调。

北京“生产”是指旅游产品和服务的生产，包括景区基础设施和服务设施建设、景点规划、景观营造、项目设计、环境绿化美化、员工培训和服务等有形和无形产品。产品宗旨是为客户创造好的景区产品和旅游服务。

北京“销售”是指景区内旅游产品和服务的销售，包括线路产品设计、价格体系制定、销售渠道建设、宣传促销、活动策划等一揽子市场运营方式。 目的是通过产品和服务的销售，实现向景区收取费用。 或提取资金。

“管理”是指制定景区运营规划（包括三至五年的战略运营规划和年度、季度、月度甚至周计划等），建立管理制度和组织架构，制定职责和权限。流程、人员配备、安全应急响应和绩效评估。 等内容，包括人（依靠制度、权利、责任、流程）、财产（依靠财产制度，提倡开源节流）、时间（重要工作计划和时间节点的管理）、信息（产品、竞争、市场、行业状况等））等对象。 其宗旨是管理产品，为游客提供优质的产品和服务。

北京“协调”是指景区与周边村民、当地政府、职能部门、媒体、参赛者等相关群体的工作协调。 目的是为景区创造良好的外部经营环境。

这四大部门之间的关系是：生产和管理是经营工作的重点，肩负着将资源转化为满足市场需要的产品和服务的重担； 销售是生产经营的重点，一切生产经营都要以销售或市场需求为中心，是实现资金回笼、调整生产任务的指导棒； 外部协调则为景区生产、经营、销售创造良好的外部条件。

北京基于以上对“运营”二字的理解，排除“销售”环节，生产、管理、协调是景区运营管理的三大核心任务，是景区运营管理的根本。 这三项核心任务在景区运营的不同阶段的侧重点和内容有所不同。

景区取得工商部门营业执照后，从开发建设到满足经营条件开始筹建期。 筹建期间，景区运营管理的重点应是：选择正确的规划单位和设计单位，做好景区规划设计； 选择不同专业特长的施工队伍，做好景区基础园林工程、土建工程和专项工程。 在工程（如索道、透明玻璃栈道等）建设中，必须同时调动设计单位和监理单位的积极性，根据施工情况灵活调整施工设计。及时、认真做好现场工期管理和安全管理； 根据建设需要，做好报批报告工作。 开展建设工作，及时做好征地、拆迁补偿和施工现场协调工作，不让老百姓或职能部门找麻烦，耽误工作； 准备期结束后，准备管理服务团队进驻现场，建立基本管理制度、部门及岗位设计、薪酬体系建设、组织培训和试运行等。

北京景区自开业以来，已进入正式运营期。 现阶段景区运营管理的重点应该是：在实践中不断完善和优化管理制度、职责和流程，不断提高景区管理和服务水平； 进一步优化部门管理，综合协调山门、停车场、游客中心、环卫、酒店、保安、运营项目（如车队、索道等）、商业管理（餐饮、购物等商户）和其他部门，按能力定岗，进一步优化部门人员配置，提高部门运行效率（部门划分和人员配置，这对于景区管理者来说都是儿戏，这里不再解释）； 按照国家A级景区要求，维护、修缮、完善景区设施，积极创建国家A级景区和各类民族品牌，塑造景区服务。 品牌; 为现场游客提供购票、停车、游览、餐饮、住宿、投诉处理、安全救援等服务，做好“三防”和各项安全管理和应急处置工作； 根据市场需求产品对景区核心进行规划和调整，保持景区产品的新颖性和独特性。

北京根据企业生命周期理论和实践经验，景区往往在经营十几年后进入衰退期或第二次创业期。 如果不想让景区被市场淘汰，在景区衰退期到来之前，景区开发商有两个重点任务：一是积极创新更新景区产品，不断提升硬件品质，植入特色产品。适应当时市场需求的产品。 和服务设施，保持一定区域的新颖性、独特性、独特性，使景区产品保持活力； 其次，采用或引入智能化管理方法，不断提高管理和服务水平，注重游客体验和互动，用先进的服务方法满足未来年轻游客的管理和服务需求。

湖北阳新仙溪花卉画廊

如何做好景区运营：六点建议可供参考

了解什么是运营，大致了解景区运营涉及的一些基本内容。 那么，在景区实际运营中我们应该把握哪些方面或要点呢？ 那么如何通过点对点的指导来主导景区的整体运营呢？ 笔者认为没有必要面面俱到。 以下六点可能是景区运营管理的重点，大家要注意：

1.制定计划

“无计划不经营”，规划是指对各项经营管理任务的规划，小到三到五年的中长期战略规划，小到年度、季度、月度计划，或者公司计划、部门计划、个人计划等等，这些计划都是为了说明一个问题：在一定时间内运营景区需要做什么？ 到什么程度？ 通过谁？ 风景名胜区内的一切事项均应按计划实施。 没有规划，景区的运营就如同无头苍蝇到处乱跑，没有任何规则。 因此，制定规划是做好景区经营管理的前提。

北京2、用好钱

北京从事景区运营管理的人一定要明白，资金是景区运营的首要考虑因素。 景区从基础建设到项目投资，从运营管理到营销推广，都需要资金支持。 启动一个项目或项目需要多少钱？ 自己应该投资哪些项目和项目？ 哪些需要融资？ 如何在最短的时间内提取资金？ 如何在保证正常运营的同时节省开支，更好地利用资金。

北京用好钱，就是保证景区在各个发展阶段都有充足的现金流，保证前期的项目建设、后期的运营管理和营销工作能够正常进行，景区不至于因资金问题而垮掉。资金链断裂。

北京3.了解产品

如前所述，将资源转化为产品和服务是景区运营管理的关键职能。 因此，景区经营者需要知道自己要卖什么？ 卖给谁？ 需要产品规划和预测。 要懂得根据市场情况采用先进的发展理念，聚焦旅游要素，针对市场开发以“吃、住、行”为核心要素的旅游休闲度假等不同功能的线产品，并制定适合市场的销售价格。 ，在功能和价格上与竞争对手区分开来，并将其推向市场。

北京4、管好人

北京人是一切管理的核心，景区的一切工作都需要人来完成。 因此，一切管理最终都会归结为对人的管理，景区运营管理也是如此。

北京对人的管理首先要依靠顶层设计（包括管理制度、组织架构、职责分工、绩效考核等）。 系统告诉每个人能做什么、不能做什么、做得不好怎么办； 第二，要依靠爱上海。 文化体现了一个企业的工作作风和氛围，决定了一个企业是积极向上、团结一致还是冲劲分散，对员工个人和团队的工作作风影响很大； 第三，取决于管理者的领导艺术。 不同的人使用不同的方法。 方法因人而异。 每个企业、不同阶段，顶层设计、爱上海、领导艺术在管理中所占的比例是不同的。 对于成熟的景区，把三者分成50%、30%、20%怎么样？ 在小型景区和新建景区，或许高层管理人员的领导能力在运营管理中会发挥更大的作用； 在大型景区和相对标准化的景区，或许顶层设计和爱上海才是做好景区运营管理的关键。 基本的。

5. 做正确的事

北京景区从来都不是一个封闭的单位。 在经营过程中，会与内部员工、周边村民、当地政府、职能部门、新闻媒体、合作客户甚至竞争对手发生各种接触和冲突。 要做正确的事，就是和这些不同的个人和单位打交道。 面对各种矛盾和矛盾，景区经营管理人员必须冷静、客观地认真分析这些内外部相关群体的诉求，找准问题症结，采取相应措施。 采用保守或积极的方式处理和解决景区经营中出现的各种矛盾。 从客观角度看，我们可以化冲突为合作共赢，做正确的事，理顺景区经营管理中各方面的关系。

6.保持安全

北京安全是景区运营管理必须考虑的问题。 很多企业的口号是“安全第一或者安全第一”。 如果安全工作做得不好，游客可能会遭受人身或财产损失，这会给景区带来巨大的负面影响。 一方面，景区将因赔偿问题遭受严重经济损失，毁掉一年甚至多年的经营成果； 另一方面，A级景区因安全事故将被摘牌甚至停业整顿； 另一方面，会给社会造成很大的危害。 声誉不佳导致客流量大幅下降，生意日趋惨淡。 因此，安全是景区运营的基石。 没有安全就无法运行。 谁说事实并非如此？

北京七、景区运营模式实施步骤

专业景区管理公司组建统一营销中心

北京一、景区管理公司的定位及职能

北京为了保证景区业务的相关能力建设，整合景区资源，提升整体品牌和效率，需要组织架构相匹配，成立专业的景区公司是必要的。

定位：运营协调中心、品牌整合中心、战略规划中心、人才培养中心

功能：

北京（一）明确景区业务发展方向和重点，建立景区业务盈利模式，挖掘盈利能力。

（二）统筹景区品牌建设，设计和推广景区业务整体品牌，提升品牌知名度和影响力。

（3）注重项目可行性分析，建立相关流程制度。

北京（4）培养景区人才，建立自己的景区管理团队，保证日常运营和输出管理的人才数量。

北京2、统一品牌，聚焦产品运营

北京对景区及相应产品的品牌进行统筹规划，统一规则，从长远、全局的战略角度看待品牌营销。 通过合理的品牌定位、品牌营销和品牌传播，在游客数量大幅增长的基础上，在游客中建立品牌知名度和美誉度，鼓励游客积极宣传景区，产生品牌效应。 这就需要对品牌所蕴含的产品、价值观、文化和管理进行相应的定位，并将其贯穿于整个运营过程，转化为可传播的信息和口号，确定品牌要素和传播渠道，并关注品牌的内涵和内涵。品牌营销后续机制。 监督跟踪效果。

3、开拓网络营销渠道

北京现有旅游业较为健全：旅行社、酒店、芒果网、景区、度假村、客运、高尔夫、演艺等。 充分利用旅游行业内部资源，积极拓展与系统内旅行社、企业、景区产品、在线旅游平台的合作，将网站作为产品展示、销售、客户资源的统一平台共享，使各旅游业态形成完整的产业链和完整的网络覆盖，实现客源资源共享。

北京推出不同类型的会员卡、储值消费卡等，建立了庞大的客户群。 持卡人可在集团旗下各旅游景点、酒店、客运、旅行社等享受消费及折扣； 并与各大航空公司、商户等组成合作联盟，实现资源共享，让客户感到尊贵和自豪，真正体现周到、贴心的服务理念。

分析客户类型并建立相应的营销渠道

北京1、分析客户：通过分析目标客户类型、年龄、收入、地域等条件，总结客户的消费能力、停留时长等，结合不同类型的自助游游客、跟团游客和机构客户定位景区产品类型和特色，并进行相应的营销推广。

北京2、建设渠道：通过建设景区营销渠道，可以针对不同类型的客户，赢得大量的客户。 对于向大型机构客户进行直接销售，我们可以建立相应的系统来扩大客户关系并进行会议，假期，展览，产品发行活动等。对于大型跨国公司，上市公司和行业领先的公司； 对于旅游团体游客，我们可以积极扩展与主要旅行社合作，并利用旅行社领域的内部资源，这通常会在项目运营的早期阶段为客户提供贡献； 对于自助游客，可以通过品牌推广与他们联系，并且可以在项目运营的早期进行某些广告。 营销，并使自助游客更容易通过互联网和方便的门票销售来访问风景秀丽。

3.营销工具：在建立了风景秀场的营销渠道之后，在广告，赞助，市场研究，互联网，促销，印刷物，公共关系，媒体等等众多营销工具中进行屏幕和内容。 。

北京加强专业运营并考虑租赁外包

北京在投资风景秀场时，有必要根据项目在整体策略，品牌影响力，盈利能力和自身的运营能力以及同时，根据项目的重要性来评估产品和服务元素，确定哪些项目应自行运行考虑需要利用哪些项目。 社区资源。

北京1.专注于具有丰富业务经验和良好管理的项目

自我运作主要是指完全依靠风景区域的内部资源，并由风景区域的核心团队运营，以完成核心温泉，酒店和其他特殊项目和特殊项目，提高利润率水平，并充分利用该小组的资源来运营各种核心产品。

2.吸引其他非钥匙项目的投资和租赁外包

北京外包租赁主要依靠风景区域以外的资源进行操作。 外包运营通常将项目人员和资源集中在获取土地，自然资源和运营优势项目上，以确保盈利能力并通过外包获得稳定而理想的回报，而不会过于参与每日运营细节。

外包项目时，有必要严格评估外包供应商的资格和质量，请考虑它是否与风景秀丽的位置的位置一致，合理提出收入要求，注意产品价格，质量和丰富性旅游景区环境管理，达到彼此达成协议，选择国际知名的连锁品牌或成熟的运营团体有利于丰富风景秀丽的现场产品和扩大客户来源。 同时，我们定期且不断地评估供应商，以确保它们提供合理和良好的服务和产品，并建立消除和重新选择系统，以确保供应商与风景秀丽的现场发展一致。

北京随着风景秀场的运行能力得到增强，在条件成熟时，可以形成一系列风景斑点标准，并且可以考虑包装和清单来引入新产品并创建自己的造血功能。

到目前为止，在此处列出并列出了上述风景景点操作所涉及的三个问题，以与勤奋的风景现场操作经理共享。

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